Jak podejść do budowy Centrum Doskonałości Robotyzacji Biznesu (RPA) - cele, struktura, umocowanie w organizacji

Kiedy organizacja zdecyduje się na produkcyjne wdrożenie RPA (Robotic Process Automation) pojawia się pytanie, w jaki sposób podejść do zaprojektowania struktur organizacyjnych odpowiedzialnych za utrzymywanie i dalszych rozwój farmy robotów.

Jednym z możliwych podejść jest powołanie centrum doskonałości (CoE - Center of Excellence) RPA/centrum kompetencyjnego RPA. Oczywiście decyzja o tym z jednej strony musi mieć swoje uzasadnienie biznesowe (związane np. ze skalą wdrożenia RPA, albo decyzją że takie centrum będzie działać nie tylko na rzecz jednej firmy - ale np. wszystkich firm w grupie kapitałowej), a z drugiej strony - otwiera szereg nowych zagadnień, w tym w szczególności:

• jakie będą cele i zakres odpowiedzialności centrum,
• jakie będzie umocowanie centrum,
• jaka będzie struktura organizacyjna centrum.

Wiem, że brzmi to bardzo akademicko, ale punktem wyjścia do określenia celów i zakresu odpowiedzialności centrum doskonałości RPA / centrum kompetencyjnego RPA powinna być strategia przedsiębiorstwa dotycząca automatyzacji i robotyzacji biznesu. Zdaję sobie sprawę, że wiele osób czytających ten materiał w tym momencie się skrzywi (i pomyśli: kolejna strategia "na półkę"), ale jeżeli firma decyduje się zainwestować setki tysięcy złotych/euro, to musi sobie odpowiedzieć na pytanie: czy robotyzacja to tylko metoda na obniżkę kosztów, minimalizację błędów w procesach, ograniczenie rotacji pracowników na stanowiskach, a może jednak próba budowy zupełnie nowego pomysłu na działanie biznesu. Od razu powiem, że taka strategia może mieć postać tzw. one-pagera (dosłownie jednej kartki A4) - ale jej wypracowanie zajmie trochę czasu, zużytego głównie na dyskusje wewnątrz organizacji. Warto zdefiniować cele automatyzacji i robotyzacji, mierniki przypisane do poszczególnych celów, oczekiwane wartości tych mierników, a także wskazać główne obszary robotyzacji i automatyzacji.

Na bazie strategii automatyzacji i robotyzacji biznesu powinien powstać model operacyjny automatyzacji i robotyzacji. Znów brzmi to bardzo teoretycznie, ale model ten to kolejny kilkustronicowy materiał, który bardzo wyraźnie określi, jak chcemy zrealizować cele automatyzacji i robotyzacji. Na przykład powinien dawać odpowiedź czy i ile centrów doskonałości RPA powstanie w firmie (co nie jest takie oczywiste w przypadku firm międzynarodowych), a może do robotyzacji podejdziemy w sposób zdecentralizowany.

Jeżeli chodzi o umiejscowienie CoE możliwych jest kilka wariantów. Na pewno automatyzacja i robotyzacja biznesu powinny być pochodną modelu operacyjnego takiego centrum. Pierwszy z nich to posadowienie go w ramach obszaru IT. Na pewno za taką lokalizacją przemawia fakt, że ciężko (praktycznie niemożliwe) jest realizować wdrożenie RPA na skalę produkcyjną bez aktywnego zaangażowania departamentu utrzymania/infrastruktury IT. Jednocześnie główną wadą takiej lokalizacji jest właśnie fakt, że jest to IT. Pół żartem można przecież powiedzieć, że za pracowników nie odpowiada IT, tylko HR. Dlatego wydaje się, że lepszym umiejscowieniem tego centrum jest strona biznesowa, np. w obszarze operacji. Wówczas jednak od samego początku niezbędne jest ustalenie jasnych zasad współpracy CoE - obszar IT.

Zakres ról występujących w ramach takiego centrum może być bardzo szeroki. Poniżej podano ich w miarę kompletną listę (od razu zaznaczam, że nie ma sensu, aby wszystkie je powoływać - bardzo dużo zależy od skali i celów działania takiego centrum). Warto także podkreślić, że rola nie jest tożsama z etatem (o tym często się zapomina). Dana osoba może pełnić kilka ról (chociaż zgodnie ze sztuką części z nich nie powinno się łączyć).

• Szef centrum doskonałości/kompetencyjnego - rola  operacyjnego zarządzania centrum, pozyskiwania odpowiednich zasobów niezbędnych do jego funkcjonowania oraz raportowania kierownictwu organizacji uzyskiwanych efektów prac;
• Architekt ds. robotyzacji - rola polegająca na zdefiniowaniu architektury rozwiązania RPA oraz nadzorowaniu jej wdrożenia a także dalszy rozwój. Architekt rekomenduje wybór odpowiedniego zestawu narzędzi do robotyzacji oraz zapewnia, że będą one zgodne ze standardami i wytycznymi obowiązującymi w przedsiębiorstwie;
• Analityk biznesowy ds. robotyzacji procesów - rola polegająca na identyfikacji procesów, które będą podlegać automatyzacji, tworzeniu map i definicji procesów objętych automatyzacją oraz identyfikacji możliwych do wdrożenia usprawnień w tych procesach;
• Deweloper (programista) ds. robotyzacji/ekspert ds. automatyzacji - rola polegająca na projektowaniu, stworzeniu i testowaniu przepływów automatyzacji pracy. Dodatkowo wspiera operacyjnie wdrożenie rozwiązań RPA. Deweloper współpracuje z analitykami biznesowymi w dziedzinie dokumentowania szczegółów procesów oraz pomaga zespołowi zaangażowanemu we wdrażanie i testowanie zautomatyzowanych procesów;
• Inżynier/Specjalista ds. infrastruktury RPA - rola polegająca na obsłudze infrastruktury technicznej niezbędnej do funkcjonowania narzędzi RPA (jej uruchomienie, konfiguracja, zarządzanie operacyjne oraz rozwiązywanie problemów związanych z infrastrukturą);
• Nadzorujący pracę robotów/kontroler ds RPA - rola polegająca na zarządzaniu, organizowaniu i kontrolowaniu wirtualnej siły roboczą (robotami) w ramach środowiska operacyjnego. Zajmuje się też ciągłym podwyższaniem efektywności pracy robotów przy użyciu zaawansowanych narzędzi do raportowania i analiz;
• Wsparcie narzędzi RPA - rola pierwszej linii pomocy dla rozwiązania problemów w trakcie eksploatacji narzędzi RPA;
• Ewangelista ds. RPA - rola budowania świadomości czym jest automatyzacja i robotyzacja biznesu oraz promowanie w organizacji dobrych praktyk w tym obszarze. Dodatkowo osoba pełniąca tę rolę może być "pierwszym punktem styku" działów operacyjnych z CoE.

A co się stanie, jeżeli organizacja nie zdecyduje się na utworzenie CoE , bo na przykład obecna skala zastosowania robotów w przedsiębiorstwie nie uzasadnia powołania takiego centrum? Pewnym pomysłem może być "wyoutsourcowanie" utrzymania robotów do firmy zewnętrznej. Wiąże się to jednak z koniecznością zbudowania kompetencji w obszarze nadzoru nad usługami dostarczanymi przez taką firmę.