Optymalizować, transformować, czy postawić na nowe - i co wspólnego z tym ma Tesla?

Tekst, który Państwa czytacie ma charakteru technicznego czy stricte analitycznego. To rodzaj eseju, który - mam nadzieję - będzie podstawą do szerszej dyskusji - jak polskie firmy powinny przygotować się do nadchodzącej rewolucji. I to rewolucji nie związanej stricte z automatyzacją / robotyzacją procesów biznesowych (w obecnym jej rozumieniu), ale rewolucją w efekcie której powstaną zupełnie nowe przedsiębiorstwa - zaprojektowane od samego początku z myślą o w pełni automatycznym działaniu.

Do napisania tego wpisu przymierzałem się od dłuższego czasu. Ostatecznym impulsem do zajęcia się tym tematem była lektura trzech, wydawać by się mogło odległych do siebie tematycznie opracowań:

• RPA died. Get over it. Now focus on designing processes that deliver superlative experiences autorstwa Phila Ferstha,
• Japończycy rozebrali teslę na czynniki pierwsze. Wniosek? Elon Musk jest 6 lat przed konkurencją autorstwa Jacka Bereźnickiego,
• Wszystkie tajemnice zarządzania po polsku autorstwa Marcina Goralewskiego.

Z pierwszego tekstu chciałbym przytoczyć na początek następując akapit: "RPA, które „umarło”, to słabo zdefiniowane „RPA”, a oczekiwania [z nim związane - przyp. AS] zostały rozdmuchane, aby wzbudzić zainteresowanie inwestorów [...]."

Phil Fersth zauważa, że obecne podejście do robotyzacji procesów to ślepy zaułek, to droga prowadząca donikąd. We wcześniejszych wypowiedziach zauważa on także, że obecnie "RPA (Robotic Process Automation) to bandaż na niechlujne aplikacje i procesy, stosowany po to aby zachować ten sam stary sposób działania". Wskazuje on, że "większość osób stosujących RPA wciąż majstruje przy małych projektach i fragmentarycznych zadaniach, które są częścią zepsutych procesów". To powoduje, tylko iż tylko 13% wdrożeń RPA [przyp. AS - wśród liderów] jest skalowane. Firmy nie używają bowiem tego podejścia do realizacji całościowych zmian. A to - co podkreśla wielokrotnie - było celem, kiedy tworzono ideę Robotic Process Automatic.

Na skutek wielu czynników (w tym także na skutek działań firm dostarczających narzędzia RPA i firm doradczych) pierwotna myśl tego podejścia została jednak dramatycznie wykrzywiona. 

Jednocześnie podkreśla on, że: "Zwycięzcami w przyszłości będą inteligentne przedsiębiorstwa, wykorzystujące technologię za dźwignię, pozwalającą przewidzieć, dokąd zmierzają ich klienci ... często zanim sami klienci będą to wiedzieć". 

Jaki wniosek płynie z jego obserwacji płynie? Po pierwsze drobne usprawnienia i optymalizacje nie doprowadzą nas do "inteligentnego przedsiębiorstwa", w którego DNA wbudowane jest  prawdziwe "customer experience", "employee experiences" i "innowacje". 

Jego zdaniem konieczna jest głęboka transformacja zasad działania przedsiębiorstw, aby móc wdrożyć i zastosować na szeroką skalę "inteligentną siłę cyfrową" (Intelligent Digital Workforce). Phil podkreśla, że RPA dało fundamenty, ale teraz konieczny jest kolejny krok.

Tutaj dochodzimy do drugiego tekstu. Dotyczy on firmy Elona Muska "Tesli i produkowanych przez nią samochodów. Jacek Bereźnicki zaczyna swój artykuł tak: "Pod względem zaawansowania elektroniki użytej w swoich modelach Tesla jest sześć lat przed Toyotą i Volkswagenem. Do takiego wniosku doszli japońscy inżynierowie, którzy przyjrzeli się każdej śrubce i kabelkowi Modelu 3. Sterowniki podobne do tych, które już od zeszłego roku stosuje Tesla, konkurenci będą mieć dopiero około 2025 roku."  W dalszej części tekstu podkreśla on jednocześnie: "Takie firmy jak Volkswagen czy Toyota zapewne bez trudu mogłyby przeznaczyć duże środki finansowe na stworzenie własnych odpowiedników „Hardware 3” i wprowadzić je na długo przed 2025 rokiem, ale nie to jest głównym problemem. Tradycyjne firmy samochodowe są skrępowane wieloma sieciami wzajemnych zależności, co [...] ogranicza ich zdolności adaptacji nowych technologii. Takich ograniczeń nie ma Tesla, która może nie jest już typowym startupem, ale – jak widać – zachowała typowe cechy tego typu przedsiębiorstwa".

I tutaj przechodzimy do sedna. Powyższe stwierdzenie można uogólnić. Tradycyjne firmy są skrępowane wieloma sieciami zależności (zewnętrznych i wewnętrznych), co ogranicza ich zdolności adaptacji nowych technologii. Takich ograniczeń nie mają nowo tworzone / projektowane podmioty, które nie muszą być startupami, ale mają ich cechy.

Co to oznacza w praktyce? Jeżeli zestawimy to z dwoma cytatami z trzeciego tekstu "polscy menedżerowie prowadzą ostrożną, a wręcz zachowawczą politykę, niesłużącą innowacjom, które mają na sztandarze" oraz "polski menedżer odnosi się do zarządzania przedsiębiorstwem w krótkim okresie (dominuje maksymalizacja wyników) oraz długoterminowo (nieśmiałe inwestycje i innowacje, zwykle wymuszane sytuacją lub sygnałem z zagranicznej centrali, a nie wizją strategiczną)", a także "zarządzający twierdzą, że kultura organizacyjna w ich firmach sprzyja rozwojowi kreatywności, jednak ponad połowa z nich niechętnie inwestuje w innowacje to przyszłość naszych firm rysuje się raczej w czarnych barwach.

Tak, jak napisałem bowiem na początku już niedługo polskie firmy usługowe - średnie i duże - będą musiały konkurować z podmiotami - takimi jak Tesla - mocno przeskalowanymi startupami, za którymi często stoją wizjonerzy mający istotne środki finansowe, ale jednocześnie te przedsiębiorstwa nie są skrępowane długiem organizacyjnym (zastanymi procesami, złożonymi strukturami organizacyjnymi, związkami zawodowymi). To będą bardzo agresywne, zwinne i dynamicznie działające podmioty.

Na koniec zapraszam do lektury mojego wcześniejszego tekstu dotyczącego tego zagadnienia - pisałem go w roku 2018 - W drodze do autonomicznego przedsiębiorstwa - czyli pięć poziomów automatyzacji biznesu. Obecnie to coraz mniej futurologia, a coraz bardziej rzeczywistość (chociaż może niekoniecznie w Polsce).